“大中台,小前台”的江湖秘籍来了——企业级新零售中台架构升级该如何消化阿里系武功绝学? - 果园科技
                        

“大中台,小前台”的江湖秘籍来了——企业级新零售中台架构升级该如何消化阿里系武功绝学?

浏览量: | 04-22 15:20

 

百度指数显示,从2019年5月21日开始,“中台”二字的搜索量从0开始突增。其缘由是在当日腾讯召开的“腾讯全球数字生态大会”上,“开放中台能力,拥抱产品互联网”的概念被抛出,多位腾讯高管在讲演过程中多次提及“中台”。

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(图为百度指数关于关键词“中台”的指数实时截图)

 

实际上,2015年阿里就已经提出“大中台,小前台”中台战略。阿里高管在拜访芬兰游戏公司Supercell时观察到,该公司几个人组成的“部落”开发小组能依靠企业沉淀好的公共通用的开发素材完成一款游戏的开发、测试及运转。受此启发,阿里在2015年12月7日以公司内部信的方式,正式从公司集团层面提出了”大中台、小前台”的中台战略。

 

“构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制:作为前台的一线业务会更敏捷,更快速适应瞬息万变的市场;中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑。”从阿里CEO张勇对“大中台,小前台”的描述,我们可以看到,互联网时代的下一步,更注重企业的“敏捷性”,更注重将技术从后台转移到前线,让业务与数据有机结合。

 

说到中台,我们不得不从烟囱式结构的企业架构说起。

一、烟囱式结构是众多传统架构痛点


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“昨天在拜访客户的时候,尝试跟客户套近乎说第一次合作就如此顺利,结果客户说:我们公司2年前已经跟他们就代理项目合作过。我得多尴尬啊!CRM上没写啊!后来才知道,是隔壁部门2年前其他项目与客户有过合作,部门间没有这种信息同步”

 

“我们公司渠道部门合作了渠道分销平台,电商部门合作了天猫超市,直销部门做了个自营商城APP。双十一前三个部门疯抢公司库存额度,结果电商卖断货,供不应求,自营商城却剩下大量库存。活动过了,又不能及时补库存,真浪费啊。”

 

“我们部门20人手上要运营10家不同平台商城,有的ERP能覆盖到,有的ERP覆盖不到还是要手动一个个上传、修改。现在马上又接直播带货商城,将来又来什么新玩法,200人都运营不过来啊!”

 

以上三个来自业务一线员工的讲述,就是烟囱式结构弊端的一种体现。对于稍有规模的企业/部门而言,其内部各个系统像烟囱一样条块分离,每个烟囱似乎都在顺利地运转、向外发散出信息,但是彼此之间的信息传递却很难畅通。

 

 

传统IT结构下,不少企业实现了信息化,部署了CRM、ERP等内部管理系统,每个业务线之间由不同的开发团队独立建设,技术栈不同,互不联系。同时,根据不同的业务需求不同,或者理解为企业/部门组织架构的不同,入驻了不同的渠道平台。从短期来看,业务正常运转,各业务线信息化程度满足企业需求;但从长期来看,这些系统和业务被分割成很多成烟囱式分布的子系统,客观上造成新功能开发缓慢、无法产业增量价值。企业/部门也可能会因采集端标准不一,导致所积累沉淀的内部资源信息交换信息不唯一,不准确,响应速度慢;业务能力无法复用,系统打通困难,创新的成本高——这就是内耗的体现。

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痛点总结

①业务线间有相似业务,但却重复开发,开发资源浪费;

②技术栈不统一,企业内部IT架构无法统一规划,技术能力、业务数据难积累;

③系统割裂,数据打通成本高

④接口众多,信息实时性、稳定性、性能得不到保障

⑤强行接洽的结果是一个系统微小的改动会导致大面积业务调整

⑥串联型节点宕机风险

⑦业务端需求响应速度慢

⑧数据被割裂存储,安全性、可统计性相当低,应用潜力小,输出慢

⑨信息与资源的采集端标准不一,内部资源信息交换信息不唯一,不准确,响应速度慢

 

二、中台架构

从企业架构视角看,中台是一个架构层面的设计。其核心理念是业务能力的服务化,业务数据的服务化。简单来说,就是业务能力的复用。

从中台对企业的价值来看,中台是一个作战指挥中心。企业不同业务能力相当于不同兵种,企业根据战场的情况组合兵种,由中台统一输出兵力、指挥作战,一线作战信息汇集在中台,也由中台向一线发送最权威的信息。

 

让我们来看看中台介入后的业务架构图。(图中灰色部分架构)

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举个例子,在电商、新零售等多重业务都有建业的企业,业务线多且复杂(线上、线下、toB、toC、库存管理等等),同时又存在多个不同的研发团队在做相近的订单功能,或由外包技术团队不停地开发有相似功能的不同业务产品,诸如电商平台后台的订单管理、ERP的订单管理、小程序商城后台的订单管理等。这就好比,每个战场各自培育相似能力的兵种,但同时A战场的海军无法复用派遣到B战场,AB战场又因语言不通无法交流。

这时候,如果企业将其订单上的业务能力整合为一个订单中台,所有前端的订单业务能力由订单中台统一输出,既是资源的节约,也可以促使业务高效运转。

 

阿里巴巴业务体系与中台架构完美契合的重要因素在于:其业务能力可复用性高。阿里电商系生态中,用户池是相通的,买家评价数据在淘宝、天猫两个不同产品生成,统一沉淀在阿里中台。在刷屏、假评等产品治理应用时,阿里可以使用相同的数据模型鉴别评论是否虚假。

所以,即便业务场景同,但基础数据模型及算法可以有被重复使用的能力,即数据业务化能力,算法可以通过重新排、重组,快速响应业务需求,企业相当于以较小的成本投入来构建出一个创新的前端业务。

实际上,各数据标准规范不一致(命名不规范、口径不统一、算法不一致等),简单的数据建模是无法达到“精确找到刷评”的目的。中台数据的成功应用也要归功于阿里搭建中台时OneData的规范。阿里已经向业界传授“One ID,One Data,One Service”的中台战略架构方法论,并用自身的实践证明了中台结构的价值及可行性。

试想,对于阿里巴巴这个体量的企业,拥有海量数据与复杂交错的业务线及组织架构,都可以成功完成中台架构升级,对于有同样烟囱式架构痛点,同时又有可复用业务能力的企业来说,降本增效+灵活响应的业务中台架构可以成为其战略发展的下一步。

 

三、中台架构在实际案例中的应用情况

1、服贸品牌

1)李宁

过去,李宁品牌和消费者连接不紧密,产品设计、企业规划、备货策略等决策多以经验为导向,很难快速适应消费者需求变化带来的商品供需变动。

在搭建数据中台的基础之上,李宁集团构建了一些数据决策应用的模型,利用与消费者息息相关的数据分析引导集团决策,包括消费者画像分析、商品洞察分析、快速智慧决策,以及商品卖点规划和卖点分析、会员消费者营销等。同时,数据中台业务化服务协助门店在商品配置、组合、调/补货方面进行智能决策和运营管理。如今,李宁李公司100家门店的调补货决策动作,最快2小时就可以完成。

2)特步

2017年,特步进行业务型中台结构升级。基于业务中台,特步的会员、订单、库存、物流、结算系统全盘打通,形成的商品中心、库存中心、会员中心等中台业务服务为全集团调动,在中台统一接口下,特步在全国的6000多家门店数据可以于总部数据中台实时准确、可调取、可分析,什么时候补货,什么时候调整货品结构一目了然;同时,特步运营成本大幅下降,原三分之一的IT部门的员工就可以完成特步全国几十家分公司的工作。

中台改革后,特步的业绩也得到明显提升,根据公开数据显示,2018年特步营收63.8亿元,同比增长24.8%,2019年第一季度零售销售超过20%的增幅。

 

2、互联网行业

1)字节跳动

今日头条在创立时就融入了中台架构;2019年3月,字节跳动搭建了“直播中台”,将三个产品的直播技术和运营团队抽出和合并,来支撑它旗下的所有直播业务。

2)京东

京东通过中台架构升级,将 APP 上的大平台拆解为上百个子系统,配置到不同的场景中。把低频的家居店演化为次高频的生活方式体验中心的无界零售“样板间”就是京东中台业务能力输出的好案例。

3)滴滴

2015 年末,滴滴出行在短时间内形成了包括快车、出租车、专车、顺风车、代驾等多业务的垂直化架构。随之,滴滴启动了中台战略整合业务系统。滴滴从核心业务中抽出核心业务能力,即订单中心、计价中心、支付中心、passport、用户中心、触达平台等,作为业务中台的配置。其旗下各类产品,将以一个统一的接口去做系统的优化,避免各产品闭门重复造车轮。

 

3、房产

疫情使得房产交易“看房环节”备受打击,旭辉房产应势而动、快速响应,仅用4个星期的时间就完成了“买房神器”——“旭客家”小程序的自主研发。“旭客家”作为“24小时线上售楼处”、“全民经纪平台”,解决用户无法出门看房对房产交易的阻碍,让旭辉快速覆盖55个城市、134个项目。

如此高效的上线,重要的支撑则来源于旭辉数字化建设所搭建出强大的中台结构。

2018年,旭辉以阿里‘大中台,小前台’的逻辑来架构属于自己企业级中台架构。一方面从内部推动组织转型,从上到下梳理内部组织与业务,让业务全面’线上化’成为可能;另一方面要求业务过程产生数据进行精细化治理提出了更高的要求,让打通数据孤岛成为可能。也正是这次前瞻性的中台架构,让旭辉在疫情期迅速做出反应,从疫情期实体企业的困境中脱离出来。

 

四、乐虎国际vip科技企业级新零售中台架构服务

中台是应业务而生,应快速创新而生的,服务于业务实务的,因此,不同行业领域的中台搭建不仅不相同,还要与企业组织架构相呼应。

我们认为,供应链流通领域的企业与中台架构战略有天然的契合。一方面,互联网电商、新零售的迅猛发展已经为流通企业在技术与业务交互逻辑上积累了实战成果;另一方面,中台架构降本增效与数据资产业务化的导向思路,正中流通领域企业竞争核心。

乐虎国际vip科技企业级新零售中台架构服务专注于供应链流通领域,致力于通过企业中台结构升级,帮助流通企业从IT架构的变革出发,实现企业业务能力的数据化,数据资产化以及数据的业务化,从而让企业从业务成本与人力成本方面实现降本增效,从以灵活的业务微服务创新前端来快速应对市场需求。


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1、乐虎国际vip科技企业级新零售中台架构

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在架构里,中台相当于企业的战略指挥中心,前台相当于战场,后台相当于科技力量。

中台战略指挥中心向前台不同的战场输出符合战场迎战需求的兵种,同时保持与前台战场的实时数据交互,以数据反映前台战场的情况,也以数据分析为依据指挥战场上兵种的作战。

 

1)业务中台

中台由业务中台和数据中台组成。业务中台是将企业核心业务能力进行拆分、组合,形成通用型业务能力,共享给企业各个需要这个能力的业务线。

 

以业务中台中的营销中心为例。营销中心将企业多年来沉淀的营销业务能力集中在业务中台,形成可以快速复制的模块微服务。

我们可以看到,微商城、社交电商等重运营的业务线往往都需要通过营销活动玩法实现推广、拉新、促活、转化、复购的目的。

对于没有布局中台的企业来说,企业中运营微商城产品的团队需要专人设计运营方案,写好活动规则,备好活动的置换资源或奖品,在系统中开发活动程序,在实施上投入运营人力,同时还要设计运营方案件的冲突解决,也要避免不同业务线营销活动间的冲突可能性;而运营社交电商的团队,同样需要完成运营方案的设计、开发及人力成本投入。

对于已经布局中台的企业来说,业务中台的营销中心已经将适用于企业的各类营销玩法设计、开发完成(或拷贝以往营销活动方案成果,直接沉淀成可复用的业务能力),微商城团队、社交电商团队只需要在产品上通过接口的方式调用中台营销中心业务能力,即可快速开启多种营销玩法,节约大量的设计开发时长、人力消耗,避免重复设计开发造成的浪费。同时,各业务线营销数据实时回传到业务中台营销中心,营销中心的数据反映了整个企业营销状况,企业不再需要等待业务线一个一个依次进行营销数据汇总、报告,更降低了业务线营销数据汇报方面造假的可能性。

同样的,在业务中台沉淀下来的成体系的跨境业务能力、直播业务能力、客服中心能力,可以按需对接给需要这些能力的一线业务产品。同时,互联网时代热点产品与玩法变化极快,当企业需要快速布局一个创新业务产品时,快速调用中台业务能力能使创新产品的孵化时间缩短80%以上,上文提及的旭辉房产“旭客家”小程序就是很好的例子。

 

2)数据中台

数据中台与业务中台之间形成业务数据往来与数据分析结果的输出,简单来看,就是业务的数据将在数据中台进行沉淀、分类、加工,根据数据分析建模框架向一线业务输出业务需要的数据分析能力(例如客户画像、智能账期等)。在中台搭建的前期,数据中心统一规范所有业务数据的规格,形成层级分明的业务数据仓库:①原始数据②经过初步处理后的标准数据(订单、用户、页面点击流量等数据)③应用层数据,直接可以给业务人员使用。

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当企业具备规范一致、全面、体量足值、成体系的数据时,就形成了企业的数据资产,数据资产将体现为数据中台所输出的各类数据应用,例如各业务线老板所需要的业务主题报表、企业实时大屏数据看板、数据地图、预警数据推送以及向外拓展的数据API接口等。


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3)业务中台与数据中台的应用场景

①我们以流通领域最简单也是最普遍的应用场景——订单的流转来看。

企业将B2B/2C平台、新零售商城、实体店等全网的订单模块接入业务中台,来自全网的订单统一汇集在企业业务中台进行智能流转、信息实时同步。

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②我们来看看数据中台是如何促进账期/权益的完善

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五、没有最好的中台,只有最适合的中台

乐虎国际vip科技认为,并不是所有企业都适合复杂化的中台架构,也不是模块越多的中台越强大。

中台架构的搭建,是一个相对搭建一线产品来说的缓步升级改造过程,阿里用了至少5年的时间,才逐渐形成了自身可开放的中台能力,但因中台带来的利好却是指数级别的效果。我们可以看到,盲目模仿搭建中台、追求中台带来立竿见影的效果、急于求成的企业不在少数。

乐虎国际vip科技建议:企业不应盲目急于模仿成功案例中的大型企业进行中台架构建设,而是在参考其技术框架、方法论的同时,梳理出自身企业最核心、有复用价值、最值得沉淀的业务能力,形成企业标杆中台能力,将最强的业务战力放在刀刃上,形成核心业务竞争力,再进一步逐渐增加、完善企业中台架构。

 

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